Un processus de six semaines pour une décision d'affaires trop coûteuse pour être prise à l'instinct.
Les entrepreneurs font souvent une de deux erreurs coûteuses. Ils gardent trop parce qu'ils l'ont bâti, ou jettent trop parce que recommencer semble plus facile.
Pivot Architecture répond à une question : que faut-il garder?
Séparez la pression des faits. Voyez si le problème est tactique, stratégique ou menace l'entreprise.
Séparez ce qui peut changer de ce dont l'entreprise a encore besoin.
Transformez les meilleurs éléments en idées claires sur l'acheteur, le problème et le résultat.
Séparez les faits des suppositions sur le problème, le marché, les obstacles, le moment, le chemin, le modèle d'affaires et la pertinence.
Testez les suppositions les plus importantes. Fixez d'abord la règle de réussite ou d'échec et la date limite.
Terminez avec une décision claire. Si vous continuez, vous recevez aussi un plan de mise en marché testé.
Les gens qui aiment une idée ne prouvent pas la demande. La preuve est plus forte quand ils agissent : ils paient déjà pour le problème, demandent un prix, acceptent les conditions, versent un dépôt, lancent un projet pilote payé ou achètent à nouveau.
Fixez la règle de réussite ou d'échec avant de voir le résultat. Vous évitez ainsi de changer la règle pour protéger l'idée.
Ce processus convient à un changement important de marché, d'offre, de modèle d'affaires, de direction ou d'identité, surtout si l'entreprise possède encore des actifs, des compétences, des relations, de la propriété intellectuelle, des données, un réseau ou une bonne réputation.
Ce n'est pas pour vous si : vous devez seulement améliorer un plan connu, vous voulez que quelqu'un décide à votre place ou vous n'acceptez pas une preuve qui dit non.
Parler de la décision Si la décision n'est pas assez coûteuse pour justifier ce travail, nous vous le dirons.